| Phase de développement - Technique | |
| Développement spécifique | |
Etude préalable Expression des besoinsCahier des charges fonctionnel Etude détaillée Dossier d'étude détaillée Modèle de données Règles d'ergonomie Etude technique et réalisation Dossier d'étude technique Tests de validation Conduite du changement Mise en oeuvre Bilan sites pilotes Documentation utilisateur Formation des utilisateurs |
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| Développement avec progiciel | |
1 - Objet et domaine d’application
Ce guide donne quelques recommandations pour produire un dossier d’expression des besoins. Il est destiné au groupe de travail qui est chargé de produire un dossier d’expression des besoins lors de l’étape d’étude préalable dans la phase de développement ou de maintenance/évolution d’un système d’information.
Les objectifs d’un dossier d’expression des besoins sont de :
- décrire les besoins réels des acteurs de la gestion du CNRS, en s'appuyant sur leur expérience,
- tenir compte de l’existant en terme de système d’information,
faciliter la compréhension des besoins par l’équipe de développement informatique (généralement la DSI) pour la réalisation d’une nouvelle application ou la modification d’une application existante.
- Plan type expression
des besoins
- Plan type schéma
procédure
3 - Abréviations et terminologie
Cf glossaire " Conduite de projet Systèmes d’information "
Quelques définitions extraites de ce glossaire sont rappelées ici :
Acteur = entité organisationnelle identifiable par
les missions qu'il remplit au sein d’un domaine fonctionnel (acteur
interne) ou à l'extérieur de celui-ci (acteur externe)... Un acteur
prépare, transmet, transforme, exploite ou reçoit des données du système
d'information.
Exemples : "agent comptable principal", "contrôleur financier", "organisme
de tutelle", "responsable du service du personnel et ressources humaines
en délégation"...
Acte de gestion = ensemble de tâches effectuées en
vue d'atteindre un objectif fixé.
Exemple : "facturation"…
Procédure = ensemble lié de traitements de
l'information donnant réponse à un événement, tendant à une fin définie
utile ou indispensable au fonctionnement de l'entreprise, et d'exécution
assez fréquente pour qu'on ait pu en arrêter les modalités.
Une procédure est composée d'un enchaînement d'actes de gestion accomplis
en réaction à un événement.
Exemple : "notification de crédits", "liquidation des recettes"...
Règle de gestion = constituant élémentaire d'un acte de gestion ou d'une procédure, expression des traitements logiques et/ou arithmétiques qui composent un acte de gestion ou une procédure ; obligations réglementaires ; règles de fonctionnement de l'organisme ; éléments de codification...
Exemples :
- "le prix TTC d'un produit est calculé à partir du prix
HT de ce produit majoré du taux de TVA applicable à ce produit"
- "ce " surcoût " génère un prélèvement qui est évalué sur la base
suivante : un taux forfaitaire de 5 % auquel peut,
à titre exceptionnel, s’ajouter un complément estimé par le directeur du
laboratoire qui le propose au délégué régional, ce dernier recueillant
l’accord du département scientifique" (extrait de la circulaire n°
CIR970081DFI).
Pour produire un dossier d’expression des besoins, un
groupe de travail est constitué avec un animateur, responsable de
l’animation et de l’avancement des travaux du groupe. Les membres du
groupe de travail sont choisis pour leur représentativité des différents
acteurs intervenant dans la procédure.
Les réflexions du groupe de travail sont formalisées dans un document
dossier d’expression des besoins, qui sert de support à chaque réunion du
groupe.
Les travaux du groupe sont communiqués régulièrement à l’équipe de
développement informatique (DSI) pour une meilleure appropriation
fonctionnelle du système et une assistance éventuelle à la formalisation
(participation à des réunions, relectures de versions intermédiaires des
dossiers d'expression des besoins...).
Les travaux du groupe sont suivis par le comité de pilotage ou le comité
de suivi et validation du projet, pour validation des scénarios proposés
par le groupe de travail.
Quelques conseils d’ordre général sur la démarche :
- Etre créatif, innover, tout en veillant à l'intégration de la procédure dans le système d’information du domaine concerné.
- S'assurer de l'opportunité d'un besoin exprimé en fonction de son
utilisation (plus-value apportée) et voir si ce besoin ne peut pas être
satisfait par des moyens plus économiques :
- s'attacher aux besoins essentiels,
- éviter l'expression de besoins "souhaitables" (à cause du coût engendré et par ailleurs des possibilités de perfectionner la procédure dans des versions ultérieures).
- Privilégier la vision "fonctionnelle" (le quoi) et non pas le "comment" qui sera du ressort de l’équipe de développement informatique (DSI).
- Se concentrer davantage sur les informations traitées que sur les fonctions disponibles. Donner éventuellement une priorité aux besoins d'informations (estimation de leur valeur).
- Utiliser la technique des "affinements successifs" qui permet de
décomposer progressivement un problème en sous problèmes de complexité
moindre :
- définir les orientations de gestion principales,
- les faire valider par le comité de pilotage ou le comité de suivi et validation du projet,
- détailler les orientations principales.
-
S'assurer in fine que l'expression des besoins est :
- cohérente : exempte de contradiction,
- non ambiguë : au niveau de l'interprétation qui pourra en être faite par les comités ou l’équipe de développement informatique (DSI),
- correcte : par rapport à la réglementation et aux orientations de gestion du CNRS,
- complète : tous les composants nécessaires sont présents et spécifiés dans leur totalité,
- valide : la procédure satisfait les vrais besoins, pourra être construite et intégrée dans le contexte CNRS.
- Pour aider à collecter les besoins réels des utilisateurs, des "techniques d'analyse du travail" peuvent être utilisées. Une présentation rapide de ces techniques est donnée en annexe 1. L’ergonome de la DSI peut être sollicité par le groupe de travail pour effectuer une analyse du travail ponctuelle.
- Pour produire des travaux de qualité, le groupe de travail doit définir son fonctionnement et ses méthodes de travail. Quelques recommandations sont données en annexe 2, sur la gestion du dossier expression des besoins, la conduite des réunions et l’utilisation du courrier électronique.
Quelques conseils pour la rédaction du dossier d’expression des besoins :
- Utiliser le langage naturel + des illustrations, schémas (dans l'objectif d'améliorer la communication).
- Pour les schémas, utiliser le formalisme proposé dans le guide (cf
chapitre suivant) :
- utiliser la même représentation pour un même concept,
- mettre une légende,
- ne pas essayer de tout représenter sur le schéma.
- Favoriser la simplicité, la lisibilité et la concision.
- Penser aux évolutions futures du document (pendant l'étude préalable, pendant le développement ou la maintenance/évolution de la procédure) : en particulier structurer le texte.
- Faire ressortir les scénarios possibles ("Scénario n°1"): sert à identifier plusieurs solutions envisageables ; à numéroter ; quand la décision est prise : laisser le texte, préciser "retenu" ou "non retenu" et ajouter la justification de la décision.
- Veiller à ce qu'aucune information ne soit redondante, c'est-à-dire décrite dans plusieurs paragraphes.
- Utiliser un vocabulaire homogène d'un paragraphe à l'autre ; préférer le vocabulaire déjà défini pour les systèmes d’information au CNRS.
- Expliciter toutes les abréviations utilisées dans le document.
- Supprimer tous les : "peut-être, éventuellement, sans doute, il est possible, paraître, il est opportun...", les verbes au conditionnel...
- Eviter les "vœux pieux".
- Aucune spécification technique ne doit apparaître dans le document (pas de référence à des noms de fichiers ou programmes, à des numéros d’enregistrement ou de rubriques dans des fichiers...).
Ce chapitre indique le contenu que l’on doit trouver dans chaque paragraphe du dossier d’expression des besoins.
1. Objet et domaine d'application de la procédure
1.1 Objectifs
Ce paragraphe permet de positionner la procédure abordée par rapport aux autres
procédures du domaine fonctionnel ou du sous-ensemble du domaine concerné.
Si besoin est, on peut donner un bilan rapide de l'existant présentant les points faibles
identifiés qui conduisent à la définition de nouveaux besoins.
Puis il s’agit de définir les objectifs, enjeux, gains attendus du point de vue de
l'organisme ou des utilisateurs, en terme d'organisation, de réduction de charge de
travail, de qualité des données, de visibilité, de normalisation ou d'harmonisation,
d'optimisation des coûts...
1.2 Champ couvert
Ce paragraphe précise les grandes fonctions couvertes par la procédure ainsi que les
données concernées, avec éventuellement les critères de sélection : types de
données, dates limites, montants minimum ou maximum…
Ain de clarifier le contour de la procédure, on mentionne explicitement les thèmes non
abordés ou les dépendances par rapport à d'autres travaux en cours...
1.3 Contexte organisationnel - acteurs concernés
Il s’agit d’identifier ici les entités (directions, délégations,
unités…) ainsi les acteurs concernés par la procédure.
2. Documents de référence
2.1 Textes de référence
Citer dans ce paragraphe les textes réglementaires, décrets, décisions de service,
circulaires, notes... ; indiquer l'origine, le titre, la référence et la date des
documents ; joindre une copie des documents en annexe.
2.2 Modèles de documents
Donner les noms des documents de gestion supports de la procédure, états, textes de
décision… ;
des exemples ou maquettes de ces documents peuvent être fournis en annexe.
3. Abréviations et Terminologie
Ce chapitre précise les abréviations utilisées dans la suite du document ainsi que les
définitions de termes, données, traitements... utiles à la compréhension du document.
4. Description détaillée de la procédure
Il s’agit dans ce chapitre de décrire les étapes successives qui définissent la
procédure, à travers un schéma puis une description de chaque étape.
4.1 Schéma de présentation de la procédure
Ce schéma va donner une représentation synthétique de la procédure dans un
tableau-diagramme. Le formalisme présenté dans le schéma ci-dessous doit être
utilisé.
Pour produire ce schéma, il est recommandé d’utiliser l'outil Visio, outil bureautique très simple d’utilisation. Un modèle de schéma de procédure est disponible (cf Plan type "schéma procédure "). Une fois le schéma réalisé sous Visio (nommer le fichier par exemple " deb-procédure.vsd "), utiliser l’option Insertion/Objet…/Créer d’après le fichier pour insérer le schéma dans le document Word d’expression des besoins (cocher la case Lier au fichier afin de pouvoir modifier le schéma ultérieurement en cliquant dessus à partir du document Word).
4.2 Etape #nom de l'étape#
Pour chaque étape du schéma, il s’agit de décrire sous forme de texte l'acte de
gestion :
- tâches effectuées, décisions prises…
- règles de gestion : conditions d'activation de l'acte de gestion, règle comptables, règle de calcul, contrôle sur les valeurs, valeur limites, règle de conservation des données, délai de validité, règle de sécurité, droits d'accès, confidentialité des données, traitement des cas particuliers... ; numéroter les règles ; indiquer les renvois vers des textes de référence
- pour chaque donnée définie : préciser son nom, définition, ensemble des caractéristiques de la donnée, valeur par défaut, domaine de valeur, caractère obligatoire… ; si possible donner un exemple de valeur pour chaque caractéristique de la donnée
- impacts sur autres systèmes d'information, domaines et/ou procédures : mises à jour,
contrôles supplémentaires, contraintes de synchronisation, données à transférer,
solutions de contournement ponctuelles ou provisoires, travaux à engager sur d'autres
thèmes...
5. Points restant ouverts
En cours de rédaction de la procédure, il reste généralement des points non encore traités ou en attente de décisions. Ces points sont listés dans ce chapitre, numérotés pour s’y référer plus facilement. Une fois que le point est traité, il est supprimé de ce chapitre et intégré à la description de la procédure.
6 - Annexe 1 : Les techniques d’analyse du travail
Ces techniques, utilisées en ergonomie, sont
particulièrement efficaces dans le cadre d’une expression des besoins.
La démarche d’analyse du travail est une démarche
utilisée en ergonomie pour étudier le fonctionnement réel des situations
de travail. Dans le cadre des interfaces hommes-machines, la démarche
d’analyse du travail a pour but d’étudier, sous l’angle ergonomique, les
différents aspects de l’interaction homme-machine afin d’organiser les
activités futures probables des utilisateurs.
La démarche d’analyse du travail n’a pas pour but de se
substituer aux méthodes traditionnelles de conduite de projet mais de
remédier à certains de leurs inconvénients : par rapport à un analyse de
l’existant telle qu’elle est habituellement pratiquée par les
informaticiens, l’analyse du travail permet d’effectuer une analyse de la
situation existante en prenant davantage en compte le point de vue de
l’utilisateur. Elle permet, grâce à un panel de technique de recueil des
données, d’appréhender une situation de travail dans son ensemble en
s’intéressant aux quatre objets d’étude suivants :
- L’opérateur (caractéristiques) :
- La tâche (prescrite) :
- L’activité (mise en œuvre par l’opérateur pour effectuer sa tâche)
- Le contexte dans lequel l’opérateur et sa tâche vont évoluer
L’opérateur, ou utilisateur, déploie une activité
pour effectuer sa tâche, activité déterminée par les caractéristiques de
l’opérateur lui-même. Ces caractéristiques peuvent être d’ordre
physiologique (âge, sexe, état de fatigue, etc.), psychologiques
(expérience de l’application, expérience de la tâche, motivation à
utiliser l’outil, savoir (savoir-faire) dans le domaine informatique,
caractère permanent de l’utilisation…), psychosociologiques (motivations,
statut,…).
Le travail prescrit (ou tâche prescrite) recouvre
tout ce qui, dans l’organisation du travail, définit le travail de chacun
au sein d’une structure donnée ; autrement dit, c’est la manière
officielle de faire les choses.
L’activité est la manière dont l’opérateur agit
réellement pour faire son travail ; l’activité n’est jamais le pur reflet
de la tâche prescrite, elle n’est jamais pure exécution. L’écart entre le
travail prescrit et l’activité est souvent considérable.
Par contexte, on entend environnement de travail
de l’utilisateur, c’est-à-dire un ensemble de composantes qui sont : les
objectifs de travail de l’opérateur (objectifs définis par l’organisation,
il s’agit donc de la tâche prescrite), le temps (horaires, …),
l’organisation du travail, l’environnement physique.
Qu’est-ce que c’est ?
L’analyse documentaire est la collecte d’un maximum de document sur un thème donné afin d’en faire l’analyse.
Quel intérêt ?
Dans le cas précis de l’analyse du travail, l’analyse documentaire a pour objectif d’identifier la tâche prescrite et le contexte de travail de l’utilisateur.
En quoi cela consiste-t-il ?
Pour la tâche prescrite : il s’agit de recueillir les consignes (modes opératoires ou procédures à respecter, les fiches de poste).
Qu’est-ce que c’est ?
L’analyse des traces est l’analyse du résultat du travail de l’opérateur.
Quel intérêt ?
Cette technique constitue une aide pour essayer de comprendre la manière dont l’opérateur raisonne pour exécuter sa tâche (partie inobservable de l’activité).
En quoi cela consiste-t-il ?
Il s’agit d’analyser les traces :
- écrites : impressions (= états), " pense-bête ", etc.,
- matérielles : usure (par exemple du manuel utilisateur).
Qu’est-ce que c’est ?
L’entretien est un échange verbal entre deux ou plusieurs interlocuteurs ; cet échange suppose l’interruption momentanée du travail du ou des opérateur(s) et se déroule si possible dans un lieu qui favorise la communication. Il existe différentes formes d’entretien : libre, semi-directif, fermé. Dans la démarche d’analyse du travail, l’ergonome fait des entretiens ouverts ou semi-directifs ayant pour thème le travail.
Quel intérêt ?
L’entretien permet de recueillir des informations sur les opérateurs eux-mêmes (expérience, parcours professionnel,…) et permet d’accéder à la représentation que les opérateurs ont de leur propre travail, représentation qu’ils ont de leur activité ; il permet donc de comprendre la tâche réelle. L’entretien doit être impérativement complété par la technique de l’observation qui elle permet d’accéder à l’activité elle-même, plus précisément à la partie observable de l’activité.
L’entretien permet donc de recueillir des informations sur :
- l’opérateur (caractéristiques), sa perception/représentation du contexte dans lequel il travaille,
- la tâche réelle (objectifs que l’opérateur se fixe pour effectuer la tâche telle qu’elle est définie/prescrite par l’organisation dans laquelle l’opérateur s’insère).
Généralement, l’ergonome, après s’être présenté et avoir présenté sa mission commence par poser une question plus ou moins générale et oriente ensuite l’entretien dans le sens qu’il souhaite :
- Dans un premier temps, l’ergonome se présente, explique sa mission, les raisons de sa présence, le but des entretiens et les " règles du jeu " (restitution des résultats,…) ; il rappelle qu’il reste à disposition de la personne après l’entretien pour d’éventuels compléments ou rectifications ; il précise que les informations recueillies ne sont utilisées qu’avec l’approbation de l’opérateur qui les a données.
- Dans un deuxième temps, pour faire décrire les tâches habituellement exécutées par l’opérateur dans le cadre de son travail, l’ergonome commence par demander " En quoi consiste votre travail ? " Il laisse l’opérateur parler le plus longtemps possible sans l’interrompre.
- Lorsque le silence se fait, l’ergonome oriente la suite de
l’entretien : retours en arrière (demande d’explications ou de
précisions), " recadrage " si l’opérateur " dérive " sur des propos
modérément intéressants par rapport à l’intervention. L’ergonome
reformule sans les interpréter les propos de l’opérateur. Pour faire
repartir l’entretien, il peut par exemple poser les questions suivantes :
- Pouvez-vous m’expliquer comment vous faites pour… ?
- Est-ce toujours pareil, dans les mêmes conditions, la même procédure… ?
- Quelles sont les tâches les plus fréquentes ? les plus délicates ? les plus importantes ?
- Y a-t-il des périodes, des tâches exceptionnelles ?
- Pourquoi telle ou telle tâche est-elle indispensable, délicate, pénible ?
- Quelle est votre formation ?
- Vos débuts dans ce travail ?
- Que faisiez-vous avant ?
- Qu’utilisiez-vous comme outil(s) ?
- Avec qui travaillez-vous habituellement ? et dans quel cas précis ?
- Quelles sont les difficultés les plus fréquentes ?
- Quelles solutions voyez-vous à ce type de problèmes ?
- Etc.
- Enfin, quand l’opérateur juge qu’il n’a plus rien à dire, l’ergonome termine l’entretien en récapitulant oralement les grandes lignes abordées afin que l’opérateur les valide. Cela permet à l’utilisateur de vérifier, d’être sécurisé et permet éventuellement de relancer l’entretien. L’ergonome laisse ses coordonnées professionnelles pour pouvoir être joint directement si la personne concernée veut apporter de nouvelles informations (ou en supprimer) ou avoir des éclaircissements sur l’utilisation des informations recueillies.
Qu’est-ce que c’est ?
La technique de l’observation consiste à observer un opérateur pendant la réalisation de sa tâche
Quel intérêt ?
L’observation permet de vérifier les informations recueillies au cours des entretiens et de préciser ces informations, de mettre en évidence les contradictions et de les confronter auprès des utilisateurs. Mais attention : on ne peut observer… que ce qui est observable ! Par conséquent, les intentions, les objectifs, les raisonnements de l’opérateur ainsi que les modes de traitement de l’information et les connaissances qu’il met en œuvre ne peuvent pas être observés. L’ergonome observe le comportement de l’opérateur, c’est-à-dire ce qu’il fait : ses gestes, ses déplacements, ses postures,…. Le comportement est la partie observable de l’activité.
En quoi cela consiste-t-il ?
L’observation peut se faire en situation réelle de travail ou en situation de simulation. Dans le premier cas, la tâche que l’utilisateur effectue est en fait sa tâche réelle de travail ; dans le second, on lui demande aussi d’effectuer une tâche mais celle-ci est construite de toute pièce/artificiellement par l’ergonome (mais cette tâche construite artificiellement se veut la plus proche possible du travail réel).
Pour observer, l’ergonome doit aller sur le lieu de travail de l’opérateur sans influer sur la situation de travail. Or, dans la mesure où l’ergonome (observateur) est un intrus, sa présence modifie la situation observée ; c’est pourquoi il doit banaliser le plus possible sa présence sur le site de l’étude ; pour ce faire, avant de commencer ses observations et entretiens, l’ergonome doit se rendre sur le site pour se faire " accepter " des opérateurs. Mais cela prend du temps (plusieurs jours) et il lui est malheureusement souvent difficile de disposer de ce temps nécessaire (contraintes temporelles et logistiques).
Pour que les opérateurs coopèrent, l’ergonome doit expliquer ce qu’il observe afin de les " rassurer ". Avant toute observation, l’ergonome :
- définit les conditions de l’observation (enjeux, diffusion des résultats…),
- garantit lorsque celui-ci doit être respecté l’anonymat des personnes,
- restitue les résultats des analyses réalisées (rapport de synthèse de l’intervention),
- justifie les types de données recherchées, précise les moyens utilisés (dictaphone, vidéo,…)
- les gestes, les postures, les déplacements,
- les mimiques, des indices émotionnels (pâleur, agitation,…)
- l’enchaînement réel des tâches,
- la direction du regard (prise d’information),
- les communications avec les autres opérateurs,
- les résultats de l’activité (impressions,…).
Placé aux côtés de l’opérateur, l’ergonome observe celui-ci alors qu’il réalise sa tâche. En utilisant la grille d’observation, il relève les comportements de l’opérateur (gestes, déplacements, postures,…), éventuellement ses activités perceptives (en particulier l’exploration visuelle). Pendant l’observation, il demande généralement à l’utilisateur de raisonner à voix haute, de commenter ses actions (verbalisations concomitantes).
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Temps à |
0-15mn |
15mn-30mn |
30mn-45mn |
45mn-60mn |
1h00-1h15 |
1h15-1h30 |
1h30-1h45 |
… |
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Consulte un document | ||||||||
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Consulte à l’écran | ||||||||
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Parle à un (aux) collègue(s) | ||||||||
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Téléphone (émet, reçoit) | ||||||||
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Ecrit | ||||||||
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Frappe au clavier | ||||||||
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Se déplace | ||||||||
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Change de posture |
Qu’est-ce que c’est ?
Verbaliser signifie " Formuler de vive voix ce qui a été intériorisé " (Petit Larousse)
Quel intérêt ?
Les verbalisations permettent de comprendre la partie inobservable de l’activité. elles permettent donc d’obtenir des informations sur ce que l’on ne peut appréhender par le biais de l’entretien et de l’observation : intentions de l’opérateur, objectifs, raisonnements, modes de traitement de l’information, connaissances que l’utilisateur met en œuvre.
En quoi cela consiste-t-il ?
L’ergonome peut recueillir les verbalisations d’un opérateur pendant que celui-ci, dans le cadre de son travail, exprime spontanément (c’est-à-dire sans que l’ergonome le lui demande) ses difficultés, etc.ou lorsque l’opérateur communique avec un (d’autres) opérateur(s) Il s’agit dans ce cas de verbalisations spontanées.
Il peut également demander à un opérateur de verbaliser spontanément ce qu’il fait pendant qu’il travaille. Il s’agit alors de verbalisations concomitantes (appelées aussi verbalisations simultanées).
L’ergonome peut encore poser des questions à l’opérateur pendant que ce dernier travaille, celui-ci ne s’exprime donc pas spontanément dans ce cas mais à la demande de l’ergonome. On parle dans ce cas de verbalisations interruptives.
Enfin, il peut demander à un opérateur de verbaliser après son travail. Ce type de verbalisation est appelé autoconfrontation. Ce que le sujet exprime dans ce cas est de l’ordre de la représentation : le sujet donne, volontairement ou non, un sens à ce qu’il effectue ou perçoit.
Les verbalisations spontanées
L’observateur recueille, tout en observant, les verbalisations spontanées des opérateurs : manifestations d’impatience, de surprise, de soulagement ou d’interrogation face aux réactions de la machine, pendant l’utilisation d’une application, demandes d’aide.
Les verbalisations interruptives
Pendant le travail, l’ergonome questionne l’opérateur sur les motifs de son action . Cette technique peut être difficile à mettre en œuvre, lorsque l’opérateur est par exemple, sous contrainte de temps. De plus l’interruption provoquée modifie légèrement la situation de travail et rend difficile la tâche de l’opérateur dans la mesure où, du fait de ces interruptions, l’opérateur peut " perdre le fil " de ce qu’il était en train de faire avant que l’ergonome le questionne.
L’autoconfrontation
Il s’agit de recueillir les verbalisations d’un opérateur confronté à des données observées lors de son travail. On peut ainsi lui soumettre le film de son activité (dans le cas où l’observation a été effectuée à l’aide d’une caméra et enregistrée sur bande vidéo) ou lui soumettre ses verbalisations (notées par l’ergonome ou enregistrées sur un diactaphone).
Ces verbalisations peuvent être guidées par des questions :
- Qu’étiez-vous en train de faire ?
- Pourquoi faisiez-vous ceci ?
- Pourquoi disiez-vous cela ?
- Pourquoi le faisiez-vous comme ça ?
- Pourquoi avez-vous traité de manière différente ces cas qui me (ergonome) semblent identiques ?
- Comment saviez-vous que… ?
Qu’est-ce que c’est ?
La simulation est une technique, qui comme son nom l’indique simule une situation, en l’occurrence une situation de travail qui se veut la plus proche possible de la réalité.
Quel intérêt ?
La simulation permet de recueillir des informations (par verbalisations et observations) sur le comportement d’un opérateur face à cette situation créée artificiellement.
En quoi cela consiste-t-il ?
Dans le cas précis de l’ergonomie de logiciels, la simulation consiste à proposer à l’utilisateur un scénario de tâche à réaliser. Un scénario est une sorte " d’exercice " qui essaie de " coller " le plus possible avec le travail réel que l’utilisateur fait ou aura à faire avec une application donnée.
Ainsi par exemple, si l’ergonome veut observer l’activité d’un utilisateur potentiel d’une application de gestion comptable alors que cet utilisateur n’a jamais utilisé cette application, il pourrait par exemple lui demander de saisir une mission (avec des données fictives).
Qu’est-ce que c’est ?
Il n’est pas utile de définir ici cette technique qui chacun connaît.
Quel intérêt ?
La technique du questionnaire ne permet pas d’appréhender l’activité d’un opérateur, mais permet d’atteindre la représentation que l’opérateur se forge de sa propre activité, c’est-à-dire la tâche réelle. Mais le questionnaire ne permet pas de faire une analyse approfondie de la tâche réelle, c’est pourquoi il est indispensable de le compléter par d’autres techniques.
En quoi cela consiste-t-il ?
La technique du questionnaire consiste à élaborer un questionnaire, le diffuser, recueillir les données, les traiter et enfin les exploiter.
Pour l’élaboration d’un questionnaire, nous proposons une démarche en 4 phases composées de différentes étapes :
- Réalisation des actions préalables à l’élaboration du questionnaire
- définir l’objet de l’enquête,
- faire l’inventaire des moyens disponibles,
- choisir la population,
- construire l’échantillon.
- Elaboration et administration du questionnaire
- rédiger le projet de questionnaire,
- mettre le questionnaire en forme,
- tester le projet de questionnaire,
- réaliser le questionnaire définitif,
- réaliser l’enquête.
- Traitement du questionnaire
- coder les questionnaires,
- dépouiller les questionnaires.
- Rédaction du rapport d’enquête
- valider l’échantillon,
- analyser les résultats.
7. Annexe 2 : quelques recommandations sur les méthodes de travail des groupes
7.1 La gestion du dossier d'expression des besoins
La documentation de chaque projet a une importance
primordiale, comme outil de dialogue entre les différents intervenants
(membres des comités, des groupes de travail, utilisateurs, équipe de
développement informatique, prestataire externe, etc). Les dossiers
d'expression des besoins donnent une représentation tangible des
composants des futures applications de gestion.
De plus, ces dossiers permettront d'assurer la pérennité de la
connaissance fonctionnelle au sein de l'organisme, pour les évolutions
futures du système d’information.
Quelques règles appropriées de gestion de cette documentation sont donc nécessaires.
- Utiliser la présentation type du dossier d'expression des besoins : plan type " expression des besoins " et plan type " schéma procédure ".
- Tenir à jour la table des mises à jour du document : pour chaque révision, indiquer la réunion qui a donné lieu à la mise à jour (comité de pilotage, groupe de travail...) ainsi qu'une présentation synthétique des évolutions apportées au document.
- Tenir à jour le sommaire.
- Faire évoluer l'état du dossier d'expression des besoins (d'autres
états peuvent être identifiés pour le fonctionnement interne du groupe de
travail) :
- travail : le document est en cours d'élaboration par le groupe de travail,
- terminé : le document satisfait le groupe de travail, il est prêt à être diffusé pour validation au comité de pilotage ou au comité de suivi et validation,
- validé : le document est approuvé par le comité et prend valeur de référence au sein du projet.
- Faire apparaître explicitement les modifications apportées au document entre deux diffusions (marques de révision dans la marge, en utilisant l’option Outils/Suivi des modifications… de Word-, mise à jour du numéro de version et de la date) afin d'en faciliter la relecture et la validation par les relecteurs.
- Si les modifications sont trop importantes (plus de la moitié des pages touchées), il n'est pas utile de positionner des marques de révision, mais uniquement changer le numéro de version et la date du document.
- Pour les relectures internes au groupe de travail, il est recommandé au minimum, de faire évoluer le numéro de version, la date ainsi que de décrire brièvement les mises à jour apportées au document dans la table des mises à jour.
- Construire le nom du fichier avec le type de document ("DEB" = Dossier d’Expression des Besoins), le nom de la procédure et le numéro de version du document (ce qui donne par exemple : DEB-MISSIONS-3.doc).
- Préparer les réunions à l'avance : définir un ordre du jour détaillé (ne pas le changer au dernier moment), diffuser les informations nécessaires aux participants avant la réunion, s'assurer que les participants sont tous concernés par les sujets abordés.
- Nommer une personne responsable de la tenue des réunions ; désigner une autre personne en début de réunion pour la rédaction du compte-rendu.
- Veiller à débattre au niveau de détail qui convient au thème abordé (par exemple : grandes orientations de gestion ou détails des règles de gestion).
- Tenir compte de l'avis de chacun des participants, qui intervient en tant que représentant d'un type d'acteurs.
- En cours de réunion, si un point de blocage apparaît (manque d'informations, avis contradictoires...), ne pas "s'y éterniser" et planifier plutôt une action de collecte d'informations ou de prise de décision par un comité du projet (dans ce cas, documenter les différents scénarios possibles ou les points en suspend).
- Tenir un tableau de suivi des actions à engager : par exemple, collecte d'informations auprès de tel organisme, rédaction de tel paragraphe, envoi du document à un comité, contact d'un utilisateur... Ce tableau peut contenir la référence et la date d'identification de l'action, la description de l'action, le responsable, la date prévisionnelle de fin, la date réelle de fin. A chaque réunion du groupe, "balayer" le tableau pour s'assurer de l'avancement des actions en cours.
- Rédiger systématiquement un compte-rendu diffusé aux participants.
- Prévoir le circuit de validation du compte-rendu (par exemple : validation par quelques participants désignés puis approbation par l'ensemble du groupe au début de la réunion suivante).
7.3 L'utilisation du mél (courrier électronique)
Les listes de diffusion sont efficaces pour la
préparation de réunions, l'échange rapide d'informations, la prise de
rendez-vous, la diffusion de documents avant les réunions.
Lorsqu'il s'agit d'un échange de modifications à apporter à un document,
il est préférable par contre qu'une seule personne centralise les
messages, puis qu'elle diffuse une seule synthèse à l'ensemble des
intéressés ; ceci permet d'éviter de relire des versions parallèles de
documents.
Lorsqu'un débat/dialogue est nécessaire sur un sujet, privilégier la
réunion plutôt que l'échange par mél (qui pourrait ne pas aboutir).
